Kuruluş, satın alma yoluyla büyüyen girişimci bir kültüre sahip, merkezi olmayan bir kuruluş olarak tanımlandı. Organizasyon, birden fazla katılımcı tarafından “son derece işbirlikçi, yaptığımız asıl iş, organizasyon şemamızın gösterdiğinden çok daha düz” olarak tanımlandı.

Bahsedilen mevcut iş hedefleri, harici iş ortakları da dahil olmak üzere sinerji ve kaldıraç noktaları aramayı içeriyordu. Organizasyon yoğun bir şekilde projelendirilmiştir. Mevcut birçok proje, kültürler arası ekiplerle ve satın almalar ve birleşmeler nedeniyle iş süreçlerinde meydana gelen değişikliklerle ilgilidir.

Bir katılımcı, bu kuruluştaki projeleri “sürekli görünen teslimatlar dizisi” olarak tanımladı. Genellikle karar veren ve bilgi sağlayan diğer insanlara bilgi sağlayan toplantılar etrafında dolanırsınız. Her zaman bir sonraki toplantıyı, o karar planı için ihtiyaç olan araçları almaya çalışmak için kullanırız.

İlginç bir yorum, finansman önceliklendirme amacıyla kurumsal projelerin üç türe ayrılmasıydı: “petrol değişimi”, geleneksel yatırım getirisi ve risk sermayesi. Yağ değişim projeleri, sadece iş hayatında kalmak için gerekli olan projelerdir, bu nedenle finanse edilmelidir. Geleneksel ROI türü, “analiz et, taahhüt et, yap” olarak tanımlanan bir yaşam döngüsü ile maliyetleri aşan faydalar göstermelidir.

Girişim sermayesi türü daha riskli, daha çok Ar-Ge türü bir projeydi. Bu yaklaşım, bazılarının başarısız olması beklenen, ROI’yi önceden göstermesi gerekmeyen, ancak yenilik için gerekli olan ve geleneksel projelerden farklı bir kaynaktan finanse edilmesi gereken bir deney portföyü içerecektir.

Bu organizasyondaki birçok çalışan, PMBOK’un şirkete uyacak şekilde uyarlanmış bir versiyonunda resmi eğitim almıştı ve bu, yorumlarının çoğuna yansımıştı. Çalışma sırasında, standart işbirliği araçları MS Exchangefore-mail, MSSchedule ve MSProject idi.

Bununla birlikte, etkileşimli işbirliği için mevcut araçların özelliklerinden tam olarak yararlanan çok az katılımcı göründü. İşbirliği için intranet kullanımı artıyordu, ancak sohbetin veya anlık mesajlaşmanın düzenli bir işbirliği aracı olarak kültürel olarak benimsendiğine dair çok az kanıt vardı. Bununla birlikte, görüşülen kişilerden birkaçının olasılıklar ilgisini çekmiş gibi görünüyordu. Birkaç kişi, çağrı cihazlarının kullanışlılığının arttığını ancak henüz yaygınlaşmadığını belirtti.

Proje Başarı Ölçütleri ve Başarının Önündeki Engeller

Proje Yönetimi’ni uygulayarak CMC araçlarının kullanımını anlamak için, proje başarı ölçütlerini anlamak önemliydi. Mülakatlarda bahsettiklerine dayanarak, aşağıdaki liste açıkça proje durumu için genel kabul görmüş başarı ölçütlerini göstermektedir. Bir katılımcının belirttiği gibi, “son teslim tarihine kadar bir teslimatı tamamlayarak projenize değer katarsınız.”

Proje başarı ölçütleri şunları içeriyordu:

• çıktılar (eğer proje hedefini karşılıyorsa) (3);
• çalışan memnuniyeti (proje sonunda birbirlerinden hoşlanırlarsa devrederler) (3);
• program (2);
• bütçe (2);
• müşteri memnuniyeti (2);

Katılımcılar tarafından devam eden projelerle ilgili olarak projenin ne kadar iyi gittiğini değerlendirmek için gayri resmi olarak kullanacaklarına dair belirtilen ek göstergeler arasında planın kalitesi; yön ve odak; net öncelikler; açık çıktılar; kapsam tanımı; kullanıcı sponsoru; iletişim; “yakın proje yönetimi”; sık durum raporları; takım uyumu ve güven; ve takip.

Bu uygulamalı PY’lerin karşılaştığı en yaygın sorunlar şunları içermektedir: zamanın koordinasyonu (2); öncelik çakışmaları (2); kaynaklar (2); hedeflerin koordinasyonu (1); odaklanmalarını sağlamak (1); çıktıların ve sorumluluğun açık bir tanımı (1); yanlış iletişim ve yanlış yorumlama (1) vb.

Organizasyonel Ne Demek
Organizasyonel gelişim örnekleri
Organizasyonel Gelişim Uzmanı görev TANIMI
Organizasyonel Gelişim Uzmanı is ilanı
Organizasyonel gelişim Modelleri
Organizasyonel Gelişim Uzmanı maaşları
Organizasyonel Gelişim insan kaynakları
Organizasyonel Gelişim Yöneticisi

Araç Kullanımı ve Tercihler

Araç kullanımıyla ilgili aşağıdaki tartışma, katılımcıların bu sorun listesini yansıtan kritik olaylara ilişkin açıklamalarının analizini ve yanıt verenlerin PY olarak karşılaştıkları belirli bir sorunu ele almak için araçları nasıl kullandıklarını yansıtır.

Hem günlüklerden hem de görüşme verilerinden, katılımcıların ezici bir çoğunlukla, proje görevi ne olursa olsun en sık e-posta kullandıkları açıktır. Bir katılımcının dediği gibi: “E-posta ile çok şey yapabilirsiniz.” Ancak, katılımcıların çoğu, görevlerini yerine getirmek için çeşitli diğer araçlarla birlikte e-postayı kullandı. Ayrıca çeşitli durumlarda e-postanın sınırlamalarını tartıştılar.

Katılımcıların neredeyse tamamı sorulduğunda, en çok özleyecekleri aracın e-posta olacağını söylediler. E-postayı planlama için gerekli olarak gördüler. Proje iletişimlerini sesli posta yerine e-posta yoluyla almayı seviyorlardı, çünkü bunları gözden geçirebiliyor ve sonuçlarını daha iyi anlayabiliyorlardı.

E-posta, “özlü ve hoş sözler ve gevezeliklerle zaman kaybetmenize gerek yok” olarak adlandırılıyordu. Bir katılımcı, e-postadan “bağımlılık yapan bir hastalık gibi, ona ayak uydurmadan çalışamazsınız” dedi.

Bir kişi, e-postanın “iş gününü uzatmayı kolaylaştırdığını, bir toplantıyı aramadan bireylerden proje durumunu alabileceğini” belirtti. Word ve Excel gibi ekler aracılığıyla proje bilgilerini hızlı bir şekilde dağıtabilme ve paylaşabilme özelliği sayesinde birçok kişi e-postayı beğendi ve çoğu proje işinin çoğunu hallettiğini söyledi.

Bir katılımcı, birisiyle acil olarak iletişime geçmeleri gerektiğinde önce telefonu kullanacaklarını, çünkü kişi orada değilse, nerede olduklarını ve nasıl gireceklerini öğrenmek için genellikle ofiste başka birini bulabildiklerini söyledi. 

Resmi bir zamanlama aracı görünüşe göre aktif olmaktan çok pasif olarak kullanılıyordu. Standart bir prosedür, olası zamanlar için diğerlerinin programlarına bakmak ve ardından birbirlerinin toplantılarını planlamak yerine onaylamak için e-postalar göndermek olacaktır. MS Project herkesin kullanımına açık olmasına rağmen, öncelikli olarak Proje Yöneticileri tarafından ilk planlama için kullanılıyor gibi görünüyordu. Program ve bütçe bilgilerini iletmek için en çok tercih edilen Excel.

Proje bilgilerini paylaşmanın giderek daha yararlı bir yolu olarak intranetlerden sık sık bahsediliyordu ve bir şekilde paylaşılan e-posta klasörlerinin yerini alıyor gibi görünüyordu. Kurumsal intranet, resmi olmayan bir Bilgi Yönetimi aracı olarak tanımlandı.

Videotelekomünikasyon (VTC) en az kullanışlı veya gerekli araç olarak görülüyordu. Katılımcılar, bir VTC’de elde edilebilecek her şeyi sesli konferansta (konferans görüşmesi) başarabileceklerini söylediler. “İletişiminizde etkiliyseniz, gerçekten bir sese yüz vermek zorunda değilsiniz.”

Bununla birlikte, sesli konferansın bir sınırlaması, birinin gelmemesi (arayarak katılması) veya başkalarının yüzlerini göremedikleri için çok uzun süre boşta kaldıklarını bilmemesiydi, bu onlara sinyal verirdi.

Yararlı olabilecek hangi araçlara sahip olmadıkları sorulduğunda, en çok beyaz tahta veya sunum paylaşım aracından bahsedildi. Bir sunum yapmak için seyahat etmek veya VTC kullanmak çok karmaşık, pahalı ve fazlalık olarak görülüyordu.

Masaüstü konferansı tercih edilir. Mevcut kültür, NetMeeting gibi yeni eşzamanlı araçlara karşı değildi, ancak onlara e-posta kadar aşina değildi. Ayrıca, bu tür araçlar için teknik destek hâlâ yetersizdi.

The post Organizasyon Bağlamı – Tez Hazırlatma – Tez Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Tez Örnekleri – Ücretli Tez Yazdırma – Tez Yaptırma Ücreti first appeared on Ödev - Tez - Proje Hazırlatma Merkezi.