Önermeler ve Teorik Çerçeve – Tez Hazırlatma – Tez Yaptırma – Tez Yaptırma Fiyatları – Tez Örnekleri – Ücretli Tez Yazdırma – Tez Yaptırma Ücreti

ŞİRKET VERİLERİ

Bu çalışmanın kapsadığı şirketlerden dördü daha büyük şirketlerin bölümleriydi; dördü bağımsız şirketlerdi. Bir dizi firma boyutunu (yıllık gelirde 55 milyon ila 3,5 milyar dolar), ürünleri, imalat türlerini (sürekli süreç, parti ve atölye) pazarları ve organizasyonel düzenlemeleri temsil ederler.

Şirketler aynı zamanda imalat ve bilgi teknolojisi ile ilgili farklı geçmiş deneyimlere sahipti. Sekiz şirketten yedisinin finansal performansı, şirket merkezlerinin beklentilerinin altında kaldı. G Şirketi, sektöre kıyasla ortalama kar elde etti.

Dört şirket (A, B, E ve F) sürekli olarak azalan karlar kaydediyordu. C Şirketi büyüyen bir pazarda başa baş gidiyordu ve D ve H Şirketleri para kaybediyordu. Ayrıca, hepsi aşırı yüksek stok seviyeleri ve düşük envanter devir oranları ile ilgili sorunlar yaşıyordu. Altı şirketin (A, B, C, E, F ve G) zamanında teslimat performansı, kendi sektörleri için ortalamanın altındaydı.

Buna karşılık, D ve H Şirketleri zamanında teslimat performanslarını sektörden daha iyi gösterdi. Tüm şirketler için kurumsal ve bölüm yönetimi, bu sorunlara anında stratejik ve operasyonel yanıtlar verilmesi gerektiğini kabul etti.

Sekiz şirketin tamamı ERP karar sürecine, şirket merkezi veya şirketin üst yönetim ekibi tarafından cezai işlem tehdidi altında girdi. A ve G şirketleri, kârlılıktaki düşüşün tersine çevrilmemesi durumunda, yaygın bölüm yönetimi değişiklikleriyle tehdit edilmişti.

B Şirketinin kurumsal yönetimi bölümü kapatacağını ve işi şirketin yurt dışı bir bölümüne devredeceğini belirtmişti. C Şirketinin üst yönetimi, bu bölümün ürünleri için harici bir kaynak bulma tehdidinde bulunmuş ve D ve H Şirketlerinin kurumsal yönetimi, kayıpların devam etmesi halinde bölümü/şirketi kapatacağını belirtmişti.

E Şirketi’nin yönetimi iyileştirme gerektiriyordu veya düşük performans gösteren bölümler kapatılacak veya satılacaktı. F Şirketindeki yöneticilerin iyileştirmeye ihtiyacı vardı, yoksa satın alma planı iptal edilecek ve orta düzey yönetim için daha küçük fırsatlar kalacaktı.

Bu şirketlerden dördünün kurumsal yönetimi, yakın zamanda merkezlerde veya diğer bölümlerde kurumsal sistem (ES) kurulumlarında cesaret verici deneyimler yaşadı; bölüm operasyonlarını düzene sokmak için ES çözümlerine olumlu bir şekilde yerleştirildiler.

ERP sistemlerinden anlayan deneyimli şirket içi yöneticiler ve danışmanlar, satıcılar, yönetim kurulu üyeleri veya diğer profesyoneller, bölüm veya yan kuruluş olmayan şirketleri etkiledi.

Tüm firmalardaki kurumsal yönetim, entegre kurumsal sistemleri, tüm bölümlerde ve bölümler ile şirket genel merkezleri arasındaki iletişimi ve verimliliği artırmanın bir yolu olarak gördü. Ayrıca, proje sponsoru ve kıdemli proje ekibi üyeleri için birincil seçicilerdi.

Ayrıntılı bir iş profili ve her vaka çalışmasının bulguları gösterilmektedir. Anonimliği korumak için şirketlerin isimleri çıkarılmıştır. Bu vaka analizinin amacı, proje karşılıklı bağımlılıkları ve proje performansı arasındaki ilişkileri anlamaktır. Bu nedenle, her vaka bir laboratuvara veya eksiksiz bir anket deneyine benzer.

Kuramsal çerçeve nedir
Ampirik araştırma nedir
Teorik çalışma nedir
Sosyal bilimlerde ampirik yöntem
Ampirik araştırma örneği
Hukukun normatifliği nedir
Kavramsal çerçeve nedir
Araştırma Metodolojisi Nedir

Önermeler ve Teorik Çerçeve

Yazar, sekiz vaka çalışmasına dayanarak sekiz önerme türetmiştir. Katılımcılar, uygulamadan sonra mevcut çalışanların beceri ve eğitim düzeylerinin değerlendirilmesi gereği konusunda çok seslerini yükselttiler. ERP sistemlerini uygulayan şirketlerde bulunan ERP ve iş bilgisi eksikliği konusunda genel bir endişe vardı.

Bir katılımcı şunları söyledi: “İnsanlar tüm şirketin nasıl çalıştığını anlamıyorlar, sadece dünyanın kendilerine ait küçük bir köşesi. Planlama işlevlerini gerçekleştirmek için bir ERP sisteminin zamanında ve doğru veriler gerektirdiğini anlamaları gerekir. İşlemleri, üretim gibi “gerçek iş” olarak değil, sonradan akla gelen bir şey olarak görürler. 

Üç şirket (C, D ve F), uygulama sonrasına kadar mevcut çalışanlarının beceri düzeylerinin resmi bir incelemesini gerçekleştirmedi. A ve B şirketleri, diğer bölümleri başarıyla dönüştüren kurum içi üst düzey yöneticiler ve birden fazla ERP sistemi kurulumuna sahip iki yönetici ile beceri incelemesini yaptı.

Üç şirket (E, G ve H), mevcut beceri düzeyini, büyüme yeteneğini ve büyümek için gerekli eğitim ve öğretim miktarını değerlendirmek için dışarıdan danışmanlar kullandı. Çoğu yönetimin varsayımı, uygulamadan sonra kişinin tamamen eğitilmiş olmasıdır.

Bu mantık yanlıştır çünkü bir çalışanın bir ERP eğitim programından geçtiği için artık bir ERP sisteminin arkasındaki iş felsefesini anladığını varsayar.

Bu analiz, sekiz firmanın hepsinde, müşteri hizmetleri, üretim çizelgeleme, satın alma, envanter ve lojistik alanlarında süreç ve iş fonksiyonlarının o kadar radikal bir şekilde değiştiğini buldu ki, uygulamadan önce yeterli veya daha iyi performans gösteren bazı çalışanlar tatmin edici bir şekilde başaramadı. yeni prosedürleri kavrayın.

Sekiz şirketin tamamındaki insan kaynakları yöneticileri, ERP’yi uyguladıktan sonra iş tanımlarını, gereklilikleri ve görüşme prosedürlerini önemli ölçüde değiştirdiklerini belirttiler. Firmaların tümü, çalışanlarından en az birkaçının yeteneklerini ve mevcut iş bilgisini fazlasıyla tahmin ettiklerini hissettiler.

Ayrıca, “canlıya geçiş” tarihinden sonra, beş firma (A, B, C, E ve G) ERP sistemlerinde daha fazla işlevsellik uyguladıklarını ve çalışanlarına daha fazla eğitim ve öğretim yapmak zorunda kaldıklarını bildirdi.

Uygulanan uygulama sonrası işlevselliklerden bazıları arasında gelişmiş planlama sistemleri (APS), dağıtım gereksinimleri planlaması (DRP), masaüstü rapor yazarları, çevrimiçi maliyetlendirme sistemleri, İnternet entegrasyonu, mühendislik yapılandırıcıları ve diğerlerinin yanı sıra zaman tutma sistemleri gibi cıvatalı yazılımlar yer alır. 

Bu, mevcut çalışanların yeteneklerinde daha fazla boşluğa neden oldu ve yönetimin çalışanları yeniden değerlendirme sancılı sürecinden geçmesine yol açtı.

Ancak, altı firmanın (A, B, C, E, F ve G) tümü, işe alma/kovma, eğitim ve öğretim veya dış kaynak kullanımı yoluyla çalışan becerilerinde sürekli yükseltme olmasaydı, ERP uygulamalarının başarısız olacağını, daha az etkili olacağını belirtti. başarılı veya daha uzun sürdü ve daha pahalıydı. Birkaç araştırmacı, ERP uygulamaları için yeni veya ek eğitim ve öğretim gereksinimlerine duyulan ihtiyacı da not etmiştir.

akademi222 takımı

Biyografinin Tamamını Gör